Eine Karrieremesse vor wenigen Wochen. Philipp Benkler betritt im Kapuzenpulli die Bühne, Hunderte Top-Absolventen schauen zu ihm hoch, junge, ambitionierte Menschen auf der Suche nach dem passenden Berufseinstieg. Sie treffen auf große Namen: 15 Unternehmen, darunter Commerzbank, Deutsche Bahn und BASF sind angereist und werben am Vorabend des Messetages um die besten Köpfe. Der seit Jahren beschriebene „War for Talents“, der Kampf um Talente, auf dieser Messe kann man ihn besichtigen.
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Ein Leben für die Firma? Das kommt bei der jungen Generation nicht mehr an, denn sie will einen Job, der Spraß macht und Freiraum lässt.
Benkler hat fünf Minuten Zeit, um die Vorzüge seines jungen Münchner Unternehmens Testbirds zu präsentieren, dessen Geschäftsmodell es ist, Crowd-basiert Apps und Webseiten zu testen und zu optimieren. Anders als die übrigen Unternehmen zeigt er statt eines aufwendigen Image-Films ein paar Folien, eine davon mit einem komplizierten Organigramm, wie man es von Konzernen kennt. „Wenn Sie in solchen Strukturen Karriere machen wollen“, sagt Benkler, „dann sind Sie bei uns falsch.“
Später bewerten die Zuhörer die Vorträge der Unternehmensvertreter. Benkler belegt den zweiten von 15 Plätzen – und kann sich am nächsten Tag kaum vor potenziellen Bewerbern retten, die am Testbirds-Stand ihre Lebensläufe abgeben wollen.
Der typische Werdegang eines hochqualifizierten Uni-Absolventen ist noch immer vorhersehbar. Nach dem Studium legt er Anzug und Krawatte an, arbeitet 60 Stunden pro Woche in strengen Hierarchien, bekommt dafür ein ordentliches Gehalt – und hat kaum Zeit, es auszugeben. Das jedenfalls bieten viele Konzerne. Sie versprechen zwar individuelle Karriereplanung, zeitgemäße Vereinbarkeit von Beruf und Familie, punkten mit ihrer Marke – doch vieles davon ist nur gut klingende Werbung.
Immer mehr junge Menschen fügen sich aber nicht länger dem Standard: bürokratische Abläufe, undurchschaubare Kommunikationswege – kurz: sie wollen nicht eine kleine Nummer in einem großen System sein. „In großen Unternehmen werden Stellen geschaffen und dann passende Stelleninhaber gesucht“, sagt der Frankfurter Karriere-Experte Thomas Fuchs. „Junge, dynamische Firmen suchen hingegen Leute, die zu ihnen passen, und bauen um sie herum Tätigkeitsprofile nach ihren Fähigkeiten.“ Wer zur Generation der Führungskräfte von morgen und übermorgen gehört, will nicht mehr nur „Stelleninhaber“ sein, sondern sucht mehr: Sinn, Einflussnahme und Spaß an der Arbeit. Gefragt nach den Erwartungen an eine Tätigkeit, sagen mehr als zwei Drittel aller 15- bis 24-Jährigen, sie wollten „einen Beruf, der Spaß macht“. Alle anderen Wünsche sind laut der jüngsten Ausbildungsstudie der Hamburger-Kette McDonald’s weniger wichtig.
Unternehmen können also gar nicht mehr anders, als sich besser auf die Befindlichkeiten der Nachwuchskräfte einzustellen. Fast 80 Prozent der Unternehmen in Deutschland haben laut einer Studie der Managementberatung Towers Watson Schwierigkeiten, sogenannte High Potentials zu gewinnen, also besonders für Führungsaufgaben geeignete Mitarbeiter. Mehr als zwei Drittel kämpfen demnach mit Schwierigkeiten, sie auch zu halten. Das wird zunehmend zum Problem: Bis zum Ende des Jahrzehnts wird das Arbeitsangebot in Deutschland durchschnittlich um 0,4 Prozent pro Jahr schrumpfen, bis 2030 sogar noch schneller, warnte jüngst die Beratungsgesellschaft Boston Consulting.
Vor allem Jungunternehmen mit wenigen Mitarbeitern fällt es leichter, auf die neuen Bedürfnisse einzugehen, zeigt etwa das Hamburger Unternehmen Jimdo, das Baukästen für Webseiten entwickelt. „In deinem Bereich arbeitest du eigenverantwortlich, deine Ideen sind schwerstens erwünscht“, heißt es unter dem Titel „Warum DU bei Jimdo arbeiten willst“. Distanziertes Siezen ist unerwünscht, das Miteinander preist die Firma entsprechend als familiär – ja, „wie in einer WG“, in der jeder so sein dürfe, wie er ist.
Um das Wohlbefinden der Kollegen kümmert sich eine „Feelgood-Managerin“, eine Fachkraft fürs Wohlbefinden. Sie nimmt Wünsche, Sorgen und Rückmeldungen auf, organisiert tägliches Joggen oder gezielte Gesprächsrunden zwischen Mitarbeitern, damit „jeder mal mit jedem redet“.
Feelgood sei viel mehr als eine schicke Kaffeemaschine, sagt Gabriele Korge. Sie forscht am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation daran, wie junge Menschen arbeiten wollen und wie Unternehmen darauf reagieren. Wohlfühlen habe auch mit Fragen zu tun wie: Kann ich effektiv arbeiten? Oder werde ich davon abgehalten, weil ich einen komplizierten Urlaubsantrag ausfüllen muss oder ständig in unproduktiven Besprechungen sitze?
Dabei muss es nicht gleich ein Feelgood-Manager sein, der sich um die Mitarbeiter kümmert. Große Unternehmen mit Hunderttausenden Mitarbeitern stünden häufig vor dem Problem, potenzielle Führungskräfte schon früh zu erkennen und gezielt nach deren Wünschen zu fördern, beobachtet Wolfgang Doerfler, Deutschland-Chef der Talentmanagement-Beratung DDI. Eine wichtige Rolle müssten dabei Vorgesetzte übernehmen: „Führungskräfte sind zunehmend als Talentscouts gefragt“, sagt er. Dabei komme es darauf an, dass Konzerne die Karriereversprechen auch einhalten.
„Bisher wird in großen Konzernen nur oberflächlich verändert. Sie geben zwar mehr Geld für Image, Außenwirkung und Wahrnehmung aus“, sagt Monika Kraus-Wildegger von Goodplace.org, einer Plattform, die sich mit neuen Arbeitsformen beschäftigt. „Die Widerstände gegen mehr Freiraum und flexibles Arbeiten sind aber groß: Da hat sich die Generation vor den jetzigen Anwärtern jahrzehntelang abgearbeitet, die Karriere vor Freizeit, Familie und Leben gesetzt – und jetzt kommen junge Menschen und machen das nicht mehr mit.“ Vielen Entscheidern fehle dafür das Verständnis. Weil es den eigenen Lebensentwurf hinterfragt.
Andere gründen gleich völlig neue Einheiten. Ganz hoch im Kurs steht selbst bei traditionsreichen Firmen die Förderung von unternehmerischem Denken ihrer Mitarbeiter. Der Versandhändler Otto beispielsweise investiert mit der Beteiligungsgesellschaft E.Ventures in Internet-Start-ups und holt sich so junge Unternehmer in den Konzern. Auch das Wohlbefinden soll nicht zu kurz kommen: Wer bei Otto in der Zentrale arbeitet, kann seit vergangenem Frühjahr seine Mittagpause mit Tanzstunden, Filmvorführungen oder Lesungen verbringen. Der Konzern verkauft das so: „Unsere Mitarbeiter sollen sich in unserem Hause wohlfühlen, sie sollen Spaß bei der Arbeit haben, aber auch neue Impulse und Inspirationen für ihren beruflichen Alltag bekommen.“
Die Wohlfühl-Rhetorik, das Duzen, die Firma als Familie erinnern an Google und Facebook, jene noch nicht besonders alten Weltkonzerne, die für eine Kultur der flachen Hierarchien, starken Förderung und für ihre bunten Büros bekannt sind. Auf der Liste der beliebtesten Arbeitgeber in Deutschland belegt Google inmitten der Automobilhersteller den zweiten Platz. Diese Konzerne haben erkannt, dass Wohlfühlen, Respekt und Spaß ausschlaggebende Gründe für den wirtschaftlichen Erfolg sind. Weil sich Mitarbeiter geschätzt fühlen, sind sie loyaler, arbeiten lieber und – betriebswirtschaftlich gedacht – effizienter.
Fraunhofer-Forscherin Gabriele Korge sieht bei großen Konzernen in Deutschland aber noch kaum Bewegung: „Sie sind viel träger, einfach durch ihre Größe“, sagt sie. „Noch gehen ihnen außerdem die Bewerber nicht aus, während kleinere Betriebe nicht genug qualifizierte Mitarbeiter finden und sich etwas ausdenken müssen, Talente zu finden und zu binden.“
Sie denken sich viel aus, die großen Konzerne, BASF zum Beispiel: Auf der Karrieremesse erreichte die Chemiefirma den ersten Platz für eine Vorführung, bei der Mitarbeiter aus Chemikalien eine Flüssigkeit im Konzern-Rot zusammenmixten. Das Karriereportal im Netz ist so aufwendig aus Texten, Bildern und Videos zusammengebaut, dass es eher einem US-Blog als dem Auftritt eines Chemiekonzerns gleicht.
Aber es gibt Schranken, die nicht so leicht zu überwinden sind. Wenn in einer Firma mit 200000 Mitarbeitern die Karrieren von zehn Prozent der Kollegen individuell betreut werden sollen, sind das 20000 Menschen. Jungunternehmer wie Philipp Benkler haben es da einfacher. „Wenn mir ein Kollege im Jahresgespräch nicht sagen könnte, auf welches unserer fünf Unternehmensziele er direkten Einfluss hat, hätten wir etwas falsch gemacht“, sagt er.
Ein Leben für die Firma? Das kommt bei der jungen Generation nicht mehr an, denn sie will einen Job, der Spraß macht und Freiraum lässt.
Benkler hat fünf Minuten Zeit, um die Vorzüge seines jungen Münchner Unternehmens Testbirds zu präsentieren, dessen Geschäftsmodell es ist, Crowd-basiert Apps und Webseiten zu testen und zu optimieren. Anders als die übrigen Unternehmen zeigt er statt eines aufwendigen Image-Films ein paar Folien, eine davon mit einem komplizierten Organigramm, wie man es von Konzernen kennt. „Wenn Sie in solchen Strukturen Karriere machen wollen“, sagt Benkler, „dann sind Sie bei uns falsch.“
Später bewerten die Zuhörer die Vorträge der Unternehmensvertreter. Benkler belegt den zweiten von 15 Plätzen – und kann sich am nächsten Tag kaum vor potenziellen Bewerbern retten, die am Testbirds-Stand ihre Lebensläufe abgeben wollen.
Der typische Werdegang eines hochqualifizierten Uni-Absolventen ist noch immer vorhersehbar. Nach dem Studium legt er Anzug und Krawatte an, arbeitet 60 Stunden pro Woche in strengen Hierarchien, bekommt dafür ein ordentliches Gehalt – und hat kaum Zeit, es auszugeben. Das jedenfalls bieten viele Konzerne. Sie versprechen zwar individuelle Karriereplanung, zeitgemäße Vereinbarkeit von Beruf und Familie, punkten mit ihrer Marke – doch vieles davon ist nur gut klingende Werbung.
Immer mehr junge Menschen fügen sich aber nicht länger dem Standard: bürokratische Abläufe, undurchschaubare Kommunikationswege – kurz: sie wollen nicht eine kleine Nummer in einem großen System sein. „In großen Unternehmen werden Stellen geschaffen und dann passende Stelleninhaber gesucht“, sagt der Frankfurter Karriere-Experte Thomas Fuchs. „Junge, dynamische Firmen suchen hingegen Leute, die zu ihnen passen, und bauen um sie herum Tätigkeitsprofile nach ihren Fähigkeiten.“ Wer zur Generation der Führungskräfte von morgen und übermorgen gehört, will nicht mehr nur „Stelleninhaber“ sein, sondern sucht mehr: Sinn, Einflussnahme und Spaß an der Arbeit. Gefragt nach den Erwartungen an eine Tätigkeit, sagen mehr als zwei Drittel aller 15- bis 24-Jährigen, sie wollten „einen Beruf, der Spaß macht“. Alle anderen Wünsche sind laut der jüngsten Ausbildungsstudie der Hamburger-Kette McDonald’s weniger wichtig.
Unternehmen können also gar nicht mehr anders, als sich besser auf die Befindlichkeiten der Nachwuchskräfte einzustellen. Fast 80 Prozent der Unternehmen in Deutschland haben laut einer Studie der Managementberatung Towers Watson Schwierigkeiten, sogenannte High Potentials zu gewinnen, also besonders für Führungsaufgaben geeignete Mitarbeiter. Mehr als zwei Drittel kämpfen demnach mit Schwierigkeiten, sie auch zu halten. Das wird zunehmend zum Problem: Bis zum Ende des Jahrzehnts wird das Arbeitsangebot in Deutschland durchschnittlich um 0,4 Prozent pro Jahr schrumpfen, bis 2030 sogar noch schneller, warnte jüngst die Beratungsgesellschaft Boston Consulting.
Vor allem Jungunternehmen mit wenigen Mitarbeitern fällt es leichter, auf die neuen Bedürfnisse einzugehen, zeigt etwa das Hamburger Unternehmen Jimdo, das Baukästen für Webseiten entwickelt. „In deinem Bereich arbeitest du eigenverantwortlich, deine Ideen sind schwerstens erwünscht“, heißt es unter dem Titel „Warum DU bei Jimdo arbeiten willst“. Distanziertes Siezen ist unerwünscht, das Miteinander preist die Firma entsprechend als familiär – ja, „wie in einer WG“, in der jeder so sein dürfe, wie er ist.
Um das Wohlbefinden der Kollegen kümmert sich eine „Feelgood-Managerin“, eine Fachkraft fürs Wohlbefinden. Sie nimmt Wünsche, Sorgen und Rückmeldungen auf, organisiert tägliches Joggen oder gezielte Gesprächsrunden zwischen Mitarbeitern, damit „jeder mal mit jedem redet“.
Feelgood sei viel mehr als eine schicke Kaffeemaschine, sagt Gabriele Korge. Sie forscht am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation daran, wie junge Menschen arbeiten wollen und wie Unternehmen darauf reagieren. Wohlfühlen habe auch mit Fragen zu tun wie: Kann ich effektiv arbeiten? Oder werde ich davon abgehalten, weil ich einen komplizierten Urlaubsantrag ausfüllen muss oder ständig in unproduktiven Besprechungen sitze?
Dabei muss es nicht gleich ein Feelgood-Manager sein, der sich um die Mitarbeiter kümmert. Große Unternehmen mit Hunderttausenden Mitarbeitern stünden häufig vor dem Problem, potenzielle Führungskräfte schon früh zu erkennen und gezielt nach deren Wünschen zu fördern, beobachtet Wolfgang Doerfler, Deutschland-Chef der Talentmanagement-Beratung DDI. Eine wichtige Rolle müssten dabei Vorgesetzte übernehmen: „Führungskräfte sind zunehmend als Talentscouts gefragt“, sagt er. Dabei komme es darauf an, dass Konzerne die Karriereversprechen auch einhalten.
„Bisher wird in großen Konzernen nur oberflächlich verändert. Sie geben zwar mehr Geld für Image, Außenwirkung und Wahrnehmung aus“, sagt Monika Kraus-Wildegger von Goodplace.org, einer Plattform, die sich mit neuen Arbeitsformen beschäftigt. „Die Widerstände gegen mehr Freiraum und flexibles Arbeiten sind aber groß: Da hat sich die Generation vor den jetzigen Anwärtern jahrzehntelang abgearbeitet, die Karriere vor Freizeit, Familie und Leben gesetzt – und jetzt kommen junge Menschen und machen das nicht mehr mit.“ Vielen Entscheidern fehle dafür das Verständnis. Weil es den eigenen Lebensentwurf hinterfragt.
Andere gründen gleich völlig neue Einheiten. Ganz hoch im Kurs steht selbst bei traditionsreichen Firmen die Förderung von unternehmerischem Denken ihrer Mitarbeiter. Der Versandhändler Otto beispielsweise investiert mit der Beteiligungsgesellschaft E.Ventures in Internet-Start-ups und holt sich so junge Unternehmer in den Konzern. Auch das Wohlbefinden soll nicht zu kurz kommen: Wer bei Otto in der Zentrale arbeitet, kann seit vergangenem Frühjahr seine Mittagpause mit Tanzstunden, Filmvorführungen oder Lesungen verbringen. Der Konzern verkauft das so: „Unsere Mitarbeiter sollen sich in unserem Hause wohlfühlen, sie sollen Spaß bei der Arbeit haben, aber auch neue Impulse und Inspirationen für ihren beruflichen Alltag bekommen.“
Die Wohlfühl-Rhetorik, das Duzen, die Firma als Familie erinnern an Google und Facebook, jene noch nicht besonders alten Weltkonzerne, die für eine Kultur der flachen Hierarchien, starken Förderung und für ihre bunten Büros bekannt sind. Auf der Liste der beliebtesten Arbeitgeber in Deutschland belegt Google inmitten der Automobilhersteller den zweiten Platz. Diese Konzerne haben erkannt, dass Wohlfühlen, Respekt und Spaß ausschlaggebende Gründe für den wirtschaftlichen Erfolg sind. Weil sich Mitarbeiter geschätzt fühlen, sind sie loyaler, arbeiten lieber und – betriebswirtschaftlich gedacht – effizienter.
Fraunhofer-Forscherin Gabriele Korge sieht bei großen Konzernen in Deutschland aber noch kaum Bewegung: „Sie sind viel träger, einfach durch ihre Größe“, sagt sie. „Noch gehen ihnen außerdem die Bewerber nicht aus, während kleinere Betriebe nicht genug qualifizierte Mitarbeiter finden und sich etwas ausdenken müssen, Talente zu finden und zu binden.“
Sie denken sich viel aus, die großen Konzerne, BASF zum Beispiel: Auf der Karrieremesse erreichte die Chemiefirma den ersten Platz für eine Vorführung, bei der Mitarbeiter aus Chemikalien eine Flüssigkeit im Konzern-Rot zusammenmixten. Das Karriereportal im Netz ist so aufwendig aus Texten, Bildern und Videos zusammengebaut, dass es eher einem US-Blog als dem Auftritt eines Chemiekonzerns gleicht.
Aber es gibt Schranken, die nicht so leicht zu überwinden sind. Wenn in einer Firma mit 200000 Mitarbeitern die Karrieren von zehn Prozent der Kollegen individuell betreut werden sollen, sind das 20000 Menschen. Jungunternehmer wie Philipp Benkler haben es da einfacher. „Wenn mir ein Kollege im Jahresgespräch nicht sagen könnte, auf welches unserer fünf Unternehmensziele er direkten Einfluss hat, hätten wir etwas falsch gemacht“, sagt er.